Distribution E-commerce: consulting et expertise pour la distribution et la logistique Web

Les bouleversements stratégiques dans la distribution, liés au cross canal,  ne font que commencer. Ils seront immenses.
Peu d’acteurs en mesurent  aujourd’hui l’ampleur.

Au salon de l’e-commerce qui vient de se tenir à la Porte de Versailles :

- Les conférences, pour  une part importante d’entre elles,  avaient pour sujet, direct ou indirect, le cross canal.

- Les exposants fournisseurs de services ou éditeurs de logiciels proposaient, pour leur grande majorité,  des offres liées, directement ou indirectement, au cross canal

Pour qui voulait bien regarder avec attention, le cross canal, défini comme la mise en place d’une distribution assurée par plusieurs canaux interdépendants, était bien au cœur des réflexions de  ce salon.

A noter que le cross canal s’appuie le plus souvent  sur un mixte réseau de magasins et sites  internet, mais pas seulement : on y trouve aussi et entre autres :des show-room, des corners, de la VPC et de la vente directe à domicile.

L’enquête, dont de larges extraits avaient  été publiés dans la presse,  faite en Octobre 2009 par l’IFOP à  l’initiative de L4 Epsilon et de LSA avait déjà montré que les consommateurs pensaient déjà massivement en termes de services « cross canal ».

Clairement  aujourd’hui, 2 ans après,  la distribution, dans son ensemble, a mis ce sujet en réflexion,

Par contre, si certains acteurs ont manifestement compris que les bouleversements étaient inéluctables  et sont dans déjà dans l’action, d’autres sont encore au stade de la réflexion préalable.

Pour essayer d’y voir clair sur ce qui va très probablement se passer, il est nécessaire d’abord  de faire un point synthétique des évolutions sur les 10 dernières années.

 

 Un peu d’historique récent

 

Au début des années 2000, les marques ont laissé faire,  voire encouragé,  l’émergence des « pure players e-commerce ». Pourquoi ?

- Pour elles c’était un moyen  simple d’assurer  que leurs produits  seraient  visibles sur Internet,   contribuant ainsi au marketing de la marque.

- Les investissements et les  risques étaient assurés par les « pure players »  et les fonds qui les finançaient,

- Cela n’avait guère  d’incidence sur leurs réseaux classiques   de distribution (magasins),  le discours était simple : il s’agit d’actions promotionnelles.

 - C’était un bon moyen  d’écouler les fins de séries et les surstocks à des conditions beaucoup   plus avantageuses que la cession à des soldeurs.

Cela a fait le bonheur des sites de type vente privée ou des sites de soldes sur internet.

 

Pendant ce temps, sauf quelques exceptions, la distribution classique a peu bougé.

Ce n’est que très lentement et prudemment que certains ont créé des sites internet en prenant bien soin de séparer l’activité vente sur internet de l’activité
magasins.

Pourquoi ?

- Internet était perçu, non pas comme un outil de service,  mais   comme un outil de discount, donc dangereux.

- Il semblait impossible, sauf   marginalement, de construire une politique de prix cohérente entre un réseau de magasins et un site internet, d’où une séparation voulue des
offres sur ces deux réseaux de distribution,

- Ceux qui s’appuyaient sur  des réseaux de franchises ou des magasins multimarques ne voulaient pas développer une concurrence mal vue par leurs partenaires,

- Les logistiques BtoB d’approvisionnement magasins et les logistiques BtoC e-commerce étaient totalement différentes. Quand un site était créé, la logistique e-commerce, mal maîtrisée par la distribution classique,  était souvent soit externalisée soit traitée en interne mais dans une unité totalement séparée.

- Le coût de la distribution  e-commerce était alors élevé, avec des prix de vente faibles et donc une  activité e-commerce non ou peu rentable, et source de problème avec le modèle
classique de distribution

Certes,  quelques pionniers ont vraiment lancé une distribution massive sur internet, mais ils se comptaient en France à la fin 2009 sur les doigts d’une ou de deux mains.

 

Quant à la VPC, elle a mis très  longtemps à comprendre qu’Internet n’était pas seulement un moyen simple de passer des commandes  à partir de leur  catalogue habituel (mais en ligne)  mais était surtout une nouvelle approche différente du marketing avec des offres et des prix en permanence évolutifs.

En conséquence,  elle s’est rendue  compte tardivement que le catalogue figé pour un an ou même 6 mois avait vécu et n’a remis en cause que récemment  en  cause les approvisionnements, la logistique, le marketing et leurs relations avec leurs  clients.

 

Les faits nouveaux

- le CA généré par Internet  est devenu significatif,

- les leçons qui ont pu être tirées du développement important des pionniers du multicanal intensif    (Fnac, Kiabi,….)

- l’arrivée des nouvelles technologies et nouveaux savoir-faire dans tous les domaines :

. systèmes performants de  logistique fine,

. le « smartphone », nouvel outil de marketing,

. la généralisation de l’ADSL  et de l’accès à un Internet performant,

…

- Les résultats d’expérience  qui ont montré qu’il n’y avait pas de conflit  entre des ventes  magasins et des ventes internet mais au contraire des apports mutuels, des CA croisés et une croissance du CA,

- Les retours d’expérience de  la grande distribution de leurs « magasins  drive » et des commandes Internet traitées en magasin « store picking »,

- Et surtout,  l’évolution de la perception d’Internet par les consommateurs : services, choix, …

- Le tout conforté par  l’exemple du  cross canal qui se développe rapidement  et avec succès en Grande Bretagne.

Les premiers effets

 Plusieurs enseignes de  la distribution spécialisée,  ont commencé à mettre en pratique les premiers éléments du cross canal : offre globale sur les canaux magasins et Internet,
carte de fidélité commune, convergence des logistiques…

La grande distribution commence à expérimenter.

 Et  les « pure players » commencent à se demander si leur  modèle est pérenne !!

 Arrêtons-nous un instant sur le problème stratégique qui se pose à ces derniers..

Leur  problème stratégique a pour origine le revirement totalement prévisible,  à court ou moyen terme, des marques.

Lesquelles marques ne vont pas tarder à constater :

- que la distribution autrefois classique sait  dorénavant utiliser tous les moyens de distribution de leurs produits et parier notamment sur  l’Internet.

- qu’en conséquence, cette distribution cross canal va offrir d’avantage de services et être beaucoup plus attractive, pour le consommateur, que les sites « pure players ».
Rappelons certains des avantages cités dans les articles publiés précédemment par AWdL consultants :

. on peut commander son article où on veut et le recevoir où on veut (chez soi, au magasin, en point relais),

. On peut l’essayer en magasin,

. On peut le retourner ou l’échanger en magasin,

. On profite d’une carte fidélité globale,

. On a un double système de promotions (locales en magasin) et temporelle (sur internet),

. On a un double système de soldes (magasin et site internet),

=>  Pourquoi voulez-vous, alors, qu’une  marque continue de faire des réductions importantes aux sites internet (de type vente privée) au détriment des ventes de la distribution maintenant cross canal.

=>  Il y a fort à parier, à part quelques exceptions,  que rapidement les sites internet « pure players »  ne seront plus utilisés, par les marques   que pour écouler les fins de séries. Encore que, même sur ce sujet,  les marques probablement  préféreront organiser elles-mêmes leurs propres soldes sur internet.

Les sites pure players de type « vente privée » qui resteraient dans ce modèle ont du souci à se faire : ils vont  connaitre un déclin certain,  faute d’approvisionnement à bas prix.  

Ils pourront,  certes, s’approvisionner mais au même prix la distribution classique qui, elle aussi,  proposera les mêmes produits sur ses sites. Ceci va les priver de leur argument actuel principal de vente et ils ne pourront  offrir en compensation les services du  cross canal.

Il est vrai que quelques-uns,  du fait de  leur taille, resteront incontournables, mais pour un temps seulement.

 

Reste le cas des  sites « pure players » spécialisés dont le rôle est d’être  le canal de distribution de leurs propres marques (pour l’essentiel des produits fabriqués offshore).

Pour ces sites, le problème est alors miroir de celui  de la distribution classique en magasin :

S’ils veulent répondre aux aspirations des consommateurs et garder ou gagner leur place dans leur domaine,  ils seront obligés de faire aussi du cross canal et donc de créer  leurs réseaux physiques,  a minima :  des show-room ou/et des centres SAV ou/et  des corners.

 

Une première conclusion :

Il semble évident que le modèle cross canal sera assez rapidement (dans 3 à 5 ans ?) le modèle principal soit parce que les réseaux de magasins auront intégré la distribution sur Internet soit réciproquement parce que les « pure players » auront créé leur cross canal.

La distribution de produits exclusivement en magasin ou exclusivement sur site internet deviendra très marginale ou dans des domaines très spécifiques.

Les conséquences stratégiques  sont alors déjà très importantes, puisqu’il s’agit d’une remise en cause profonde et généralisée du modèle de distribution et une première redistribution des cartes entre les différents acteurs.

Les conséquences opérationnelles touchent en profondeur le marketing, la logistique, et l’informatique ( ERP, CRM, WMS).

 

Les bouleversements stratégiques à venir

Une fois admise cette évolution inéluctable vers le cross canal, on peut essayer d’en imaginer les  conséquences non plus à 3 ou 5 ans mais à 10 ans.

- Les consommateurs auront appris à consommer sur internet ET dans les magasins dans un contexte flexible : qu’importe où et comment ils achètent, ils chercheront services, choix et prix, ceci en toute liberté.

- Pour un ensemble assez vaste de type de produits (exemple typique : parfums et produits cosmétiques), les marques se poseront alors la question : pourquoi passer exclusivement par des distributeurs alors que je peux vendremoi-même en direct, ce qui a de nombreux avantages :

- Gain en logistique intermédiaire =>coût moins élevé

- Gain en  marketing (marketing concentré sur la marque et pas sur le distributeur= coût moins élevé)

- Accès direct aux consommateurs et services personnalisés via d’une part mes sites Internet et d’autre part mes show-room, mes corners ou mes magasins spécialisés.

- Et surtout : accroissement fantastique de ma marge.

=>  Les relations marques / distributeurs vont être profondément modifiées dans de nombreux secteurs.

 

- Pour un autre ensemble de produits, (exemple typique le textile), les distributeurs transformeront vraisemblablement une bonne partie de leurs magasins enshow-room. En effet :

. Les nouvelles techniques logistiques  de réassort 1 pour 1 issues de la logistique e-commerce permettent d’alimenter à bas prix un magasin,  en, au plus, une journée voire une demie journée (stock régional avancé en flux tendu).

. Pourquoi, alors,  avoir en magasin une profondeur importante d’articles alors que le client viendra seulement essayer une taille et  choisir une couleur. Si l’article est provisoirement indisponible dans le magasin, il l’aura au plus sous 24H chez lui ou au magasin.

. Gagnant sur la profondeur, l’assortiment du magasin, pour une même surface peut gagner en largeur. On peut aussi, pour un coût identique, multiplier le  nombre de petites surfaces et augmenter la densité physique.

 

• Pour tous, le marketing va être totalement bouleversé :

. La généralisation des smart phone, et autres tablettes et leur sophistication certaine (fonctions vidéo couplées à des  accès à des bases d’information consommateur,  et autres développements que chacun peut imaginer) vont permettre à la marque ou au distributeur d’être en mode actif auprès de son client potentiel, a fortiori s’il a souscrit un contrat fidélité.

. Donnons un simple exemple :

Envoyer, pour une marque,   sur un smart phone ou sur une  tablette d’une cliente,   la vidéo 3D du dernier sac qui vient de sortir, le tout  assorti de conditions
promotionnelles personnelles, pour elle seule, et valables ce jour seulement,

Puis simultanément communiquer  l’adresse du magasin le plus proche, soit de son lieu de travail, soit de son domicile, voire  de l’endroit où elle est à cet instant, pour
lui permettre de bénéficier aujourd’hui de cette offre,

=> change fondamentalement la relation client et la politique marketing.

 

En conclusion, ces bouleversements vont profondément modifier :

A court terme :

- La supply chain dans son ensemble et plus particulièrement la logistique de distribution fine,

- Le système informatique de la relation Client : CRM

 

A moyen terme:

- Toutes les relations stratégiques et contractuelles entre les acteurs : marques, fabricants et distributeurs.

 

Et pour reprendre le dernier mot d’un de mes petits fils… il va y avoir du « Taf »

Il existe un nombre important de sites  « pure player » qui ont lancé leur activité via un modèle de distribution exclusivement sur internet.

Face à la montée du cross canal et donc à la concurrence de plus en plus pressante des distributeurs qui associent réseau de magasins  et sites internet, comment ces sites « pure player » peuvent se défendre et se lancer dans le cross canal ?

Une première étape facile, rapide  sans investissement trop important,  est de créer un magasin à la fois show-room  +  vente + SAV dans  une grande ville dans laquelle il y a déjà un ensemble significatif de clients du site.

Non seulement cette première étape va permettre d’expérimenter les modèles mais sera rapidement rentable.

 

1-      Les principes

Le magasin créé doit :

.  Etre un show-room

 C’est-à-dire pouvoir présenter sinon l’ensemble du catalogue du site, au moins l’essentiel de l’offre.

 Pour cela, contrairement à un magasin classique, il suffit que la profondeur de stock local soit très faible, au maximum 2 articles par modèle, laissant ainsi la possibilité de montrer une gamme large.

 .  Etre un magasin de vente

Les clients  peuvent acheter les articles (un achat déclenche un réassort un pour un).

 S’il n’y a pas la taille et la couleur désirées, il suffit de commander localement (application smartphone ou caisse) pour être livré dans le magasin (livraison gratuite) ou chez soi.

.  Etre un centre SAV

 Tout client peut venir rapporter ou échanger son produit dans le magasin,  qu’il ait été acheté sur le site ou dans le magasin.

  

Le magasin est un centre d’expérimentation marketing :

Cette expérimentation se fait sur plusieurs plans, par exemple :

. Pricing / Promotions

En principe, en cross canal,  les prix de base en magasin et sur le site sont les mêmes.

Par contre, les systèmes de promotions peuvent être différents et  expérimentés sous diverses formes.

. Programmes de fidélité 

Suivant les principes donnés dans l’article Gérer le client dans un contexte cross canal (www.distribution-ecommerce.fr)

. Services

 On peut expérimenter en magasin,  avant de les proposer sur le net, des services particuliers avec des réactions immédiates des clients, réactions mesurées par le personnel magasin.

. Gamme produits

 Un nouveau produit non fabriqué ou acheté en grande quantité,  et non encore disponible sur le site peut être facilement expérimenté.  Ainsi que son prix, ou ses variantes (couleur par exemple).

. Soldes

 On peut expérimenter une nouvelle forme de solde : le magasin a un exemplaire de chaque produit soldé, si après l’avoir vu ou essayé,  le client souhaite l’acheter  il est commandé dans le magasin sur internet au prix soldé. Toutes tailles et couleurs disponibles.

Le magasin est un centre d’expérimentation du SAV

 

. Service point relais

Le client peut se faire livrer au magasin, qui est alors un point relais avec retour immédiat possible.

 Le vendeur peut profiter de la présence du client pour faire une vente complémentaire.

. Service  « Retours »

 Le service retour pour changement d’avis est assuré :  le vendeur propose en priorité un bon d’achat ou un échange, à défaut le remboursement (article non abîmé), l’information sur le pourquoi du retour  est mieux connue.

 Le service retour,  pour défaillance ou panne,  est assuré : comme  ci-dessus,  plus le fait que l’on peut tester les réactions aux différentes formes de compensation.

 Mesures effectuées lors des expérimentations

 Toutes ces expérimentations doivent donner lieu à des mesures, des tableaux de bord  et un suivi.

Les résultats sont enregistrés et utilisés pour l’activité site internet.

 

2)   La mise en place d’un tel magasin expérimental

 

La méthode de mise en place :

•  Définition des objectifs et des expérimentations,
• Choix du lieu,
• Choix des gammes de produits,
• Plan marketing et de communication,
• Définition de l’organisation et des outils informatiques,
• Budget détaillé
• Recrutement,
• Planning,
• Suivi.

 

3) Retour sur  investissement

Le principe retenu est le suivant :

 Ce magasin expérimental doit être,  dès les premiers mois rentable,  uniquement sur :

. Son CA propre

. La croissance du CA réalisé sur le site internet sur les clients de la zone géographique du magasin (effet induit de l’existence du magasin, du show-room et du SAV)

Doivent être des plus-values supplémentaires :

•  Le gain réalisé sur le SAV
• Les gains indirects immédiats de l’expérimentation
• Les gains à long terme de l’expérimentation

 

En conclusion :

Une telle opération peut être étudiée et réalisée en 6 mois.

 Elle doit être rapidement rentable, voire très rentable.

 Elle permet de recueillir les données et les informations stratégiques nécessaires à l’approfondissement d’une  politique de développement cross canal, en particulier fournir les éléments d’un dossier étayé pour des investisseurs éventuels.

La mise en place d’une distribution cross canal modifie considérablement les fonctions logistiques tant en amont (approvisionnement)  qu’en aval (préparation des commandes).

La stratégie de stockage change également.

Les nouveaux systèmes logistiques du cross canal changent techniquement et économiquement les moyens à disposition des distributeurs.

En résumé, l’organisation globale logistique de l’entreprise  est fortement modifiée.

1-      En partant du besoin aval

La logistique de l’e-commerce (BtoC) oblige à maîtriser et optimiser la préparation des commandes individuelles.

 L’outil classique de préparation des commandes par prélèvement dans les allées picking a été  dans beaucoup d’entreprises remplacé par un système beaucoup plus efficace conçu autour de ramasses globales traitées ensuite soit sur des trieurs mécanisés soit par des systèmes de tris successifs (système L4 epsilon).

 De plus,  ces nouveaux systèmes de préparation de commandes sont parfaits pour traiter le flux tendu puisque leur principe est de partir d’un « tas » de produits en vrac puis de les trier vers leurs destinataires.

 Cette technique étant maîtrisée, le réassortiment dit UN  pour UN des magasins, c’est à dire la préparation efficace de commandes,  pour les magasins,  comprenant de nombreuses lignes chacune de 1 ou 2 articles seulement, en remplacement des articles vendus la veille ou l’avant-veille,  devient possible pour un coût non prohibitif.

 Elle permet aussi d’aller plus loin et donc de traiter pour le  magasin des commandes individuelles de clients qui seront préparées séparément du réassort et livrées au magasin, ou directement chez le client,  en sachet ou colis unitaire par client.

 Une des conditions  techniques du cross canal est ainsi résolue.

 Les conséquences stratégiques ont alors impressionnantes : plutôt que de livrer et mettre en stock avancé en magasin des assortiments importants, dont on ne se débarrassera des invendus qu’au moment des soldes, on peut diminuer la profondeur de stock en magasin et élargir au contraire le référentiel présenté sur étagère. Le magasin devient un showroom de l’enseigne.

 Si alors, on permet au site internet de proposer la totalité du référentiel de l’enseigne et non plus comme fréquemment un sous ensemble, le magasin devient  aussi le show room  du site internet. (Voir l’article N° 4 Objectifs du Cross Canal :« Booster »  le CA et faire croître  la marge)  

 

 Les conséquences sur la logistique « amont »

Beaucoup d’entreprises se sont lancées voici quelques années et encore récemment dans le multi canal,  c’est à dire dans la juxtaposition d’une distribution en magasins d’une part et d’une  distribution via internet d’autre part. Elles ont malheureusement, en général, mis en place des logistiques séparées, le plus souvent un entrepôt et un système logistique servant les magasins et un autre le BtoC.

Les approches présentées ci-dessus changent complétement la donne sur tous les aspects.

Pourquoi avoir deux  stocks coûteux alors qu’un seul suffirait et pourrait alimenter tant les magasins que les ventes internet ?

Pourquoi avoir deux systèmes de préparation de commandes alors que le même pourrait réaliser  le réassort de détail et les  commandes individuelles ?

Pourquoi, si on a une activité internationale, multiplier  les entrepôts locaux alors qu’un seul suffit (parfois 2 ou 3 mais à l’échelle de l’Europe) et qu’il suffit d’avoir des plateformes régionales de préparation de commande alimentées en flux tendu à partir de l’entrepôt central ?

Bien sûr,  pour faire fonctionner correctement cette nouvelle organisation il faut modifier les systèmes informatiques qui doivent savoir :

. Piloter et optimiser les flux,

. Gérer les pénuries et  affecter les disponibles entre le réassort et les ventes internet.

Rien d’insurmontable.

Le système d’approvisionnement est aussi impacté.

Il convient de distinguer l’approvisionnement direct lointain, souvent par campagne saisonnière, que l’on trouve principalement en textile,   et l’approvisionnement à partir des fournisseurs disposant de stocks en Europe.

Dans le premier cas, on dispose d’un stock de départ, pour la période considérée.

On a alors tout intérêt à ce que ce stock soit en un seul point, que l’assortiment initial des magasins soit le plus faible possible et de travailler ensuite avec des plateformes de préparation de commandes régionales alimentées en flux tendu par cet entrepôt central et assurant,  chacune,  d’une part  le réassort type Un pour Un des magasins et, d’autre part, la préparation des commandes individuelles.

Les gains sont stratégiques : un seul entrepôt, un seul stock, limitation des invendus, soldes facilitées, gains en transport.

Dans le deuxième cas,  la solution la plus efficace apparaît clairement : supprimer les entrepôts et travailler en flux tendu avec les fournisseurs, en ne  gardant dans les plateformes régionales de préparation de commandes que le picking réserve minimal pour assurer les quelques jours de consommation couvrant les délais d’approvisionnement des fournisseurs incapables de livrer régulièrement en J +1/  J +2. Ceci suppose simplement de mettre en place l’outil technique qui sait faire.

Les gains sont alors aussi stratégiques.

2-      Les systèmes informatiques et logistiques

 Le schéma général est donné ci-dessous.

 Les informatiques permettant de piloter et d’exécuter une activité de distribution cross canal font appel:

–     A des systèmes ERP

–     A des systèmes CRM

–     A des systèmes front et back office

–     A des systèmes logistiques et de préparation de commandes

–     A des systèmes décisionnels  batch et temps réel

A noter que sur le plan logistique, l’utilisation du flux tendu et des outils spécialisés (comme L4 Epsilon)  simplifient fortement a contrario la logistique opérationnelle et les systèmes complexes de gestion d’entrepôt type WMS ne sont plus utilisés que pour leurs fonctions basiques : inutile de dépenser des sommes astronomiques pour des WMS sophistiqués : il faut concentrer ses investissements  sur la partie ERP (pilotage des flux et approvisionnements) et sur le CRM (gestion clients- voir articles 3 et 4 publiés sur www.distributon-ecommerce.fr)

En conclusion :

Non seulement le cross canal permet  de booster son CA mais aussi permet de faire des économies logistiques stratégiques.

La mise en place d’un système de distribution cross canal n’a pas pour objectif de juxtaposer intelligemment deux circuits de distribution, magasins et internet,  autrefois plutôt concurrents,  ni même de faire quelques gains dus à une  synergie technique de deux réseaux.

L’objectif est clairement de « booster » le CA,  d’accroitre significativement le taux de marge et de fidéliser sa clientèle.

1-      Quelques constats

Quelques sites « pure players » ont fait l’expérience d’ouvrir dans quelques grandes villes,  quelques magasin pilotes.

Non  seulement, ces magasins ont réalisé un CA propre, ceci assez rapidement  du fait de la notoriété déjà acquise par l’enseigne sur internet, mais dans les villes en question, le CA fait sur internet par l’enseigne s’est accru de 20 à 40%.

L’explication est simple : l’existence même du magasin apportait, pour les clients,  de la sécurité, et un service après vente (échange et retour) appréciable. De plus le magasin devenait aussi show room et centre de Conseil.

La stratégie du groupe Casino, dont on a encore récemment parlé dans la presse, de rapprochement fort entre C Discount, sa filiale internet maintenant à 100% et son  réseau de magasins,  illustre aussi cette démarche.

Parallèlement  plusieurs  enseignes qui avaient construit des sites e-commerce indépendants de leur réseau, avec des gammes de produits parfois sensiblement différents  et à des prix discountés sur internet, sont en train de s’apercevoir des inconvénients majeurs d’une telle stratégie : concurrence interne, perte de marge, clients ne sachant plus comment réagir aux aberrations apparentes des marketings et politiques de prix de l’enseigne.

                2 – Une nouvelle approche marketing

 La nouvelle  approche est basée sur une idée simple : l’offre de l’enseigne est globale, le client est client de l’enseigne en tant que telle, qu’importe où et comment il achète.

 Il n’y a plus alors de différence entre les magasins réels et virtuels qui proposent, tous, l’ensemble du référentiel, les mêmes prix de base et donnent accès aux mêmes types de promotions et de soldes.

Seul la nature du service et  les coûts correspondants  sont différents,  le client comprenant parfaitement la logique de ces différences :

. Si je commande un produit sur internet et que je me le fais livrer chez moi cela coûte plus cher (en livraison) que d’aller le chercher en magasin.

. Si je vais dans un magasin et que je commande à la caisse du magasin ou sur mon smartphone, la taille/couleur du produit qui me plait mais qui n’est pas disponible aujourd’hui dans le magasin, j’ai le choix de me faire livrer en magasin (je dois y revenir) ou chez moi (coût de livraison).

. Si je bébéficie d’une promotion générale sur internet sur un produit, j’aurai la même si ce produit est disponible physiquement en magasin.

. Par contre si sur le magasin virtuel internet  il s’agit  d’une  vente  flash avec promotion instantanée,  je dois en profiter sur ce magasin virtuel. Inversement rien n’empêche un magasin réel de faire une promotion flash local cet après midi, non accessible si je ne suis pas  dans ce magasin.

Tout client le comprend et l’apprécie.

. Mes promotions personnelles et autres bons d’achat ou avantages programmes de fidélité sont disponibles quel que soit le lieu d’achat, réel ou virtuel.

. Si je vais dans un magasin réel qui fait des soldes, je peux examiner ou essayer mon produit avant de l’acheter. Si c’est un vêtement et qu’il n’y a pas ma taille, je ne serai pas satisfait. Par contre en solde centralisée sur internet,  le choix taille/ couleur proposé est beaucoup plus  important (et a pu être pré organisé par l’enseigne) mais je n’ai pas le plaisir de toucher…

. Quant au SAV, j’ai aussi  le choix : faire un retour et un échange dans un magasin réel, proche de chez  moi ou de mon lieu de travail,  dans un point relais, ou par la poste.

Ainsi le Client est Roi et sait mener parfaitement la stratégie d’achat qui lui va personnellement bien.

L’important est que ce Client sache que l’enseigne est à sa disposition et qu’il a toute possibilité de faire ses propres choix.

Tout ceci contribue à augmenter le CA, et à croiser les ventes entre magasins réels et magasins virtuels et à attirer le client par un service exceptionnel.

En effet,  le client du magasin virtuel sera souvent inciter à aller dans le magasin réel pour chercher son produit ou effectuer un retour et du coup profiter des conseils du vendeur. Ceci en contrepartie permet au magasin d’inciter le client à faire  un achat supplémentaire ou/et d’apprécier le service conseil qu’il apporte.

Inversement le client du magasin réel  pourra aller chercher sur internet les produits non présents dans le magasin mais dont il a vu le modèle en magasin ou dont il a appris l’existence par le vendeur.

Entre plusieurs enseignes, le client saura choisir celles dont l’équation prix/ service est la meilleure et où il a le plus de liberté.

 

3-      Croissance de la marge

 Les prix sur internet sont historiquement « discountés » car les acteurs ont tous imaginé, voici une douzaine d’années, que le coût structurel d’un magasin virtuel était très inférieur  au  coût structurel d’un magasin réel.

Si cela était vrai,  avec les volumes qu’ils ont atteints, les Ooshop, Cdiscount et autres Télémarket feraient des profits extraordinaires. Hélas il n’en est rien.

Les coûts des stocks et produits invendus, les coûts logistiques et informatiques,  les retours et les coûts SAV, les coûts marketing élevés propres à internet et les contraintes générales, font que la différence de coût,  s’il y en a une,  n’est pas si importante que cela.

Et quand alors,  en face de ce gain potentiel limité voire inexistant,  on constate les effets induits  de la concurrence instantanée sur internet, le bilan n’est pas  si brillant.

Par contre si on globalise l’approche cross canal, les économies d’échelles tant techniques que marketing, peuvent être très importantes :

. Plateformes logistiques, Stocks et approvisionnements communs

. Politique d’image et actions marketing communes ou s’appuyant l’une l’autre

. Logistique aval commune

. SAV commun

. Gestion commune des clients (CRM)

. Programmes de fidélités et promotionnels communs

. Personnel commercial pouvant s’échanger entre magasins réels et support clients  magasins virtuels

. Soldes croisées

. ….

Si on ajoute les faits suivants :

. Les magasins virtuels peuvent atteindre déjà en volume 15 à 20 % des magasins réels et à terme plus,

. Les commandes individuelles réalisées en magasin réel dans une  approche cross canal pourront  atteindre dans quelques années des volumes équivalents,

. Le taux marginal de marge  de la vente  supplémentaire peut être alors très élevé (il tend en cross canal vers le taux de marge brute)

On voit qu’une stratégie cross canal totalement intégrée est une source évidente  d’une croissance forte  du CA et des marges.

 Attention, une telle évolution est loin d’être simple :

 . Construire le plan stratégique et définir les conditions de sa mise en place opérationnelle sont des impératifs préalables.

. Conduire et  suivre le tout avec prudence et rigueur sont des conditions  sine qua non de réussite.

 

Les clients des  sites internet de vente en ligne, sont bien identifiés et l’historique de leurs achats connus.

Les clients des magasins traditionnels ne sont connus que s’ils ont adhérés à une carte de fidélité  laquelle permet aussi de tracer l’historique de leurs achats.

Rares sont les enseignes qui combinent les informations acquises par ces deux canaux, encore plus rares sont celles qui analysent ces données combinées, encore plus rares celles qui exploitent,  en temps réel,  ces analyses, que ce soit lors de connexions du client  en ligne ou lors de sa venue dans le magasin.

Quelles techniques sont à utiliser ?

1- Identification du client cross canal

Il convient de considérer que, aujourd’hui,  la quasi totalité des clients ayant la capacité d’acheter d’une façon significative et régulière sur internet ou dans un magasin, dispose d’un outil de communication performant de type « smartphone » plus ou moins récent et sophistiqué.

Sur cet outil,  ils peuvent tous recevoir des SMS et ont pour la plupart accès à internet.

Il suffit de constater que le N° de téléphone du portable identifie alors une personne, pour immédiatement en tirer quelques conclusions simples :

. Le numéro de téléphone est sans doute l’identifiant le plus simple qui existe,

. Si le client accepte de le donner, non seulement son identification est immédiate mais de plus la communication avec lui peut être instantanée en toute circonstance.

TCMC,  société spécialisée dans ce domaine, a prouvé sur le terrain que la très grande majorité des clients d’un magasin étaient d’accord en sortie de caisse de s’identifier par leur N° de téléphone, (par  exemple sur un écran tactile simple) dans la mesure où cela leur permettait d’avoir accès à un programme de fidélité immédiat et gratuit.

Ainsi en quelques semaines, un magasin  pouvait se constituer un fichier programme de fidélité  de quelques centaines ou milliers de personnes  constituant sa clientèle de proximité.

Par ailleurs, sur internet, les fiches clients comportent quais systématiquement le n° de téléphone portable du client.

Un client étant opérationnellement identifié par son N° de téléphone, rien n’empêche ensuite d’y associer dans le système informatique un numéro  de type référence comptable associé à des données de type adresse et autres données.

2- L’utilisation du N° de téléphone comme identifiant

La communication peut se faire alors dans les deux sens :

. Il suffit qu’un client appelle le centre d’appel de l’enseigne pour qu’il soit immédiatement identifié sans autre manipulation.

. Inversement on peut lui envoyer à tout moment des messages, dont bien sûr des messages promotionnels.

. De plus si, sur internet, on a associé son N° de téléphone et son email, alors la communication internet disponible sur son smartphone est immédiatement accessible.

3- Analyse décisionnelle

Une fois identifié un  achat (ou une demande)   d’un client et entré dans un historique, les outils logiciels modernes permettent de faire des analyses comportementales de chacun : qu’est ce qu’il achète, à  quelle genre de promotion il est attentif, …lesquelles peuvent être croisées avec tout autre renseignement acquis sur sa fiche internet : sexe, date de naissance, …

Utiliser les outils mis en place

 

Dans un contexte cross canal, les deux circuits de distribution vont permettre donc à la fois d’enrichir la connaissance de chaque client mais aussi de renvoyer de l’une à l’autre toutes les actions marketing opérationnelles.

Donnons un exemple :

Un message promotionnel sur internet ou sur le téléphone va inciter un client  à aller dans un magasin.

Lorsque celui-ci arrive dans le magasin, il peut tout simplement appeler le centre d’appel  et voir sur son téléphone, les promotions  particulières,  soit générales, soit et c’est là la novation,  qui lui sont réservées à lui et lui seul.

Exemple : il a le droit à 10% de réduction sur tel type de produits de soin, et automatiquement à la caisse, étant identifié par son numéro de téléphone, il bénéficiera lui et lui seul de ce discount.

Et s’il souhaite acheter telle chemise mais dont la couleur qu’il souhaite n’est  plus  disponible au magasin, rien  de plus facile, sur son téléphone, il passe simplement sa commande qui lui sera livrée chez lui.

Ceci n’est  pas du futurisme, non seulement c’est possible,  mais cela existe déjà  au moins expérimentalement.

Le cross canal et la gestion des clients qui y est associée,  ouvrent une  nouvelle  forme de distribution et du service personnalisé au client. C’est ce qui rendra  demain des enseignes plus performantes que d’autres.

PLATEFORMES CROSS CANAL

Régionales ou Européennes de Distribution

Le multi canal (distribution magasins et sites internet) et encore plus le cross canal (distribution magasins et sites internet interdépendants) obligent  à se poser la question  de l’optimisation logistique et marketing des différents canaux de distribution.

Ceci dès que le réseau couvre l’ensemble d’un pays comme la France et encore  plus s’il concerne plusieurs  pays.

L’historique fait que dans la plupart des cas, l’organisation logistique actuelle est basée sur des entrepôts  qui servent  des magasins et  auxquels on a ajouté un ou plusieurs  entrepôts spécialisés de distribution directe BtoC internet.

Ce faisant on a multiplié les stocks, les  coûts et plus grave encore, on a créé un système où des produits peuvent être en pénuries pour  certaines régions  géographiques ou certains canaux de distribution, alors que les  produits sont disponibles ailleurs.

Or on sait que  la distribution directe BtoC internet :

. D’une part,   oblige à construire une logistique permettant de traiter de la commande de détail  et donc aussi d’appliquer  cette  logistique au réassort Un pour Un des magasins.

. D’autre part , conduit à privilégier le flux tendu et donc à pouvoir séparer les stocks (entrepôts) des plateformes de préparation de commandes  internet, lesquelles sont alimentées par les entrepôts amonts ou directement par les fournisseurs.

Il existe pour ce faire plusieurs solutions, en particulier des systèmes logiciels et industriels comme L4 Epsilon ont été créés dans ce but.

L’organisation des plateformes se fait alors suivant le schéma suivant :

Dans laquelle, les clients peuvent acheter leurs produits  en magasin ou sur internet et aller les chercher en magasin ou sur internet, et faire des retours vers  les plateformes ou vers les magasins.

Et dans laquelle les approvisionnements et les  entrepôts sont communs tant aux flux magasins qu’aux flux distribution internet.

Et dans laquelle les plateformes de préparation de commandes des magasins virtuels peuvent également faire de la préparation de détail pour les ventes en magasin.

Les gains  de ces organisations, tant en stockage, qu’en logistique de préparation des commandes ou en transport sont considérables. S’y ajoutent les gains  en marketing (référentiels larges), en traitement de la pénurie, et globalement en CA.

Alors que de nombreuses enseignes ouvrent leurs sites internet de vente en ligne, elles considèrent encore trop souvent les deux canaux de distribution comme indépendants,  voire concurrents.

Or l’approche  cross canal est en train de modifier considérablement cette vision trop simpliste et pas assez  efficace de la distribution.

Les enquêtes ont montré que le client souhaitait pouvoir acheter ses produits aussi bien dans un magasin ou sur internet, via  une borne en magasin, ou  son ordinateur ou sur son « smartphone ».

Il souhait aussi bien aller le chercher en magasin, ou se le faire livrer chez lui, ou sur son lieu de travail ou  dans un point relais.

De plus si l’enseigne dispose d’un magasin près de son lieu de travail ou près de chez lui, il considère comme un vrai avantage, la possibilité de faire un retour ou un échange dans le dit magasin.

La séparation artificielle, entre distribution par le réseau de magasins ou via internet, n’a alors plus de sens.

Y compris si le réseau des magasins est en partie, voire en totalité, un réseau de franchisés.

En effet, une boutique en franchise, dans un contexte de vraie distribution cross canal, verra au contraire d’un très bon œil, un internaute, soit venir chercher son produit dans la boutique (surtout si alors la livraison est gratuite) soit venir l’échanger, puisque cela sera l’occasion de créer un lien avec lui et de lui vendre éventuellement d’autres produits ou services.

L’impact du cross canal est bien sûr d’abord marketing et permet de construire une relation plus complète et plus efficace avec les clients.

Mais elle a aussi des avantages stratégiques en termes d’approvisionnement, de référencement, de diminution des coûts logistiques, de gestion des stocks en magasin, de traitement des soldes.

En terme d’approvisionnement, à conditions de disposer des bons outils logistiques et informatiques (ce point sera traité dans un prochain article), les flux d’approvisionnement sur stock comme les flux tendus peuvent être communs aux magasins et à la distribution via internet.

Chaque magasin peut disposer de tout le référencement de l’enseigne, et ceci  quelle que soit sa taille, puisque le vendeur en magasin peut sur une borne magasin proposer les produits qu’il n’a pas physiquement localement. Deux exemples types :

. Vendre dans le magasin, à mon client,  la taille 47 de la chemise  bleue qu’il souhaite et que je  n’ai plus et lui faire expédier,  chez lui,  via la distribution directe BtoC.

. Proposer dans ma supérette, pour Noël, les 20000 références de jouets ou jeux de l’enseigne,  au lieu de la petite cinquantaine physiquement présents.

On peut  pour un magasin donné, avoir en stock magasin sur les étagères, jusqu’à  un seul article par référence.

En effet,  le système de réassort du magasin peut travailler sans surcoût en UN pour UN, puisque ma logistique commune cross canal sait faire, efficacement à coût faible,  de la distribution à l’unité en 24H. Et ainsi à la fois on peut, d’une part,  augmenter la capacité de référentiel du magasin sans nuire à ses ventes et, d’autre part, limiter les risques des invendus en magasin. Le magasin devient de plus en plus un show room et non plus un stock déporté.

Quant aux soldes, elles peuvent se faire globalement sur l’ensemble des disponibilités de l’ensemble du réseau et des stocks centraux communs à l’ensemble de la distribution cross canal.

Enfin pour revenir aux aspects marketing, le client est connu dans la base de données internet qui devient la base initiale de données du CRM (Customer Relation Management), Cette base est complétée lors des achats en magasin.

Chaque  client est alors à la fois le client de tous les magasin et de tous  les  sites internet de l’enseigne de l’enseigne. Les programmes de fidélité ou  de gestion promotionnelle peuvent être communs ou au contraire différentiés dans le temps et suivant les campagnes promotionnelles.

Deux exemples types :

. Un client qui a l’habitude de commander sur internet peut recevoir une promotion spéciale à condition qu’il se présente dans un magasin de l’enseigne.

. Inversement, un client « magasin » peut se voir proposer un programme de fidélité sur son téléphone avec possibilité de bénéficier  en commandant sur  son  téléphone des promotions du jour.

Les entreprise qui les premières auront intégré les possibilités stratégiques, marketing et opérationnelles du cross canal prendront certainement une avance déterminante sur leurs marchés.

 

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